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    保证70家门店不缺人!井格火锅到底是怎么做到的?

    2019年09月10日  转载自:红餐网 作者:曾落灵
    内容摘要:餐饮行业作为劳动密集型行业,对人力有诸多要求。特别是随着餐饮企业不断发展,对员工的综合水平要求逐渐提升,因而人力资源标准化则成为了餐企的必然选择。那么,企业在走向标准化的过程中该注意哪些问题?又该如何...
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    餐饮行业作为劳动密集型行业,对人力有诸多要求。特别是随着餐饮企业不断发展,对员工的综合水平要求逐渐提升,因而人力资源标准化则成为了餐企的必然选择。

    那么,企业在走向标准化的过程中该注意哪些问题?又该如何助力标准化发展呢?


    从单店到连锁,井格人力的探索 

    2006年,井格重庆火锅在北京开设了第一家门店。作为一家初创企业,井格门店当时的内部人力管理系统并不规范。由于员工也不多,为了做好工作,身兼数职成了家常便饭。

    这种状况在单店阶段还能应付,但面临企业高速发展、门店快速复制的诉求时,便显得十分棘手。建立以招聘、培训、绩效考核、员工关系、工资体系、人事档案六大模块为主的人力体系成为了井格人力建设的必然选择。

    建立一个完善的组织架构不是一朝一夕就能搭建成功,在2012年真正开始多店运营模式的时候,井格的人力体系虽有六大模块,人力部门员工的工作却不是专职专责。

    井格重庆火锅创始人王贻达对记者表示:“当时我们人力六大模块的工作很混乱。招聘的人可能还会负责工资,甚至社保工作、人事档案、培训这些模块的工作也都是混在一些。”

    2015年,井格步入快速发展阶段,彼时大量的新员工涌入门店,这种成批次的人力增加为井格集中化管理、培训带来了契机。庞大的人员基数使得企业在人员更迭、管理层建设、业务高度复制变得不再冗杂,井格人力资源标准化机制也就此确立。

    截至目前,井格在推进人力标准化的道路上已有两年时间。但王贻达始终认为,井格作为发展中企业,人力资源标准化系统还未完善,仍在持续不断优化。

    标准化核心“赋能”与激励员工机制

    发展至今,井格门店已达七十多家,员工年龄层从几年前的70后、80后逐渐过渡为85后、90后,年龄层转变的背后是员工需求的变化。以金钱为核心的绩效考核已经满足不了现在的员工。

    △井格重庆火锅门店员工

    “员工需要看到为企业所创造的价值是被认可的,他们需要被关注。如果工作不顺心,给再高的工资,员工也不会留下。”井格人力团队这样理解。

    让员工创造价值,企业自身就需要给予员工创造的条件。这个时候要做的是“赋能”,赋予员工“能力”与“能量”。这也是井格人力标准化的核心, 其背后追求的是为了让留在公司里的都是有能力的人,且有能力的人能够在公司开心、积极的去工作。为此,井格从三个层次去进行规划。

    第一层:技能的赋予  

    所谓“能力”就是工作技能,这主要在培训上下功夫。在井格,无论新员工之前是否有餐饮从业经验,都必须接受技能培训。之所以有这样一个要求,一方面,让有经验的员工可以更加巩固、提升技能,没经验的员工则可以多加学习。

    △入职员工培训

    而另一方面则是对餐饮业态的因地制宜。比如某员工之前做快餐的服务员,工作内容主要是回收餐盘和店面清扫,但井格是火锅企业,服务员还需要引导顾客,并随时回应顾客需求。

    为了统一标准化,井格还专门为员工制作了手绘图像的员工手册,以图文并茂的形式教给员工。此外,还会进行店面走岗培训,实行“以老带新,以熟带生”的方式一对一教导。

    第二层:提供正能量激励  

    赋予“能量”的实质,就是向员工传播积极向上的正能量。

    “正能量是一种无形的概念,这对于企业来说非常重要。如果员工在工作中没有正能量的带领,很容易出现消极怠工的情绪。”井格认为,理念的转变是最为艰难的,因为人的本性总认为自己是对的,在这个过程中要通过不同的方式进行不断刺激,才能实现员工与企业价值观的日趋认同。

    △井格企业文化宣传

    在井格,价值观认同的刺激方式大多通过感召、支持及鼓励的方式来实现。  比如说,井格会每两个月举办一次评优大会,把那些在公司企业文化方面做的好的员工选拔出来,由王贻达在全公司员工面前进行颁奖,让员工拥有荣誉感。

    △井格评优大会

    以这种荣誉感激励得奖的人,让员工知道与企业统一价值观会为自身带来更多的收获。同时也是为其他员工树立标杆,带动他们积极学习。

    △创始人王贻达为优秀员工颁奖


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    本文转载自:红餐网 作者:曾落灵

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