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    餐饮业的新课题:如何把员工,变成人才

    2019年09月10日  转载自:餐饮人必读 作者:小白
    内容摘要:经营者不拘泥于死的制度与上级的命令,他们会明白企业的真实意图创造性解决问题。——优衣库创始人:柳井正一个好的企业,是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的企业。不好的企业,是所有员工都把工作当成“别人...
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    经营者不拘泥于死的制度与上级的命令,他们会明白企业的真实意图创造性解决问题。

    ——优衣库创始人:柳井正

    一个好的企业,是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的企业。

    不好的企业,是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的企业。

    就像赛龙舟比赛一样,只有全体成员目标一致,都有强烈的责任感,才能为胜利打下基础。

    作为管理者,如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢?以下7个关键点,少了任何一点,都可能失败!

    团队合作是管理的基础  

    1、目标 共享

    对于任何一个团队而言,首先要做的就是目标共享,即让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标的。

    如果这一点不明确,团队成员就不明白自己到底为了什么而工作,于是工作就变成了机械的操作。而且也搞不清楚是否达成了目标、自己这么做是否为公司做出了贡献。

    在这样的状态下,员工是不可能充满干劲地来工作的。  

    所以很多餐饮品牌制定了独特的晋升机制,比如西贝的裁判制,通过从所有门店中选取100名专职“裁判”,对每个地区的门店进行检查,并评判出结果。

    这个结果往往会影响西贝服务人员的晋升以及开新店的资格。西北创始人贾国龙表示:“一个A+等于两个A,四个A就能换一张开店牌照。一个新店按六四分成,等于开店40%的利益是他们的,所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店,换的牌照越多;管得不好,那你就永远换不到牌照,就开不了店。 ”

    通过“裁判制”,西贝的店长们得到了很大的激励,他们明白,为公司开疆扩土也是在为自己的未来积极奋斗,每个店的人员都有着同样的目标,就像一支运动队,大家合力,才能取得冠军。而“裁判制”的存在,不过是为了更好地约束实现目标的方式而已。

    ▲西贝员工

    2、反复传达

    有些人对目标共享存有误解,他们只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去,然后就把它往墙上一贴,再也不去理会。

    很遗憾,这样做是无法使所有员工目标一致的。没有哪个人仅仅听一次,就能真正理解。

    通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话:“一天当中,我会一遍又一遍地强调公司的目标,有时说得连我自己都烦了。”  

    很多餐厅每天都会有例行的班会,会不厌其烦地喊口号,这种行为虽然看起来很表面,但也确实是必要的一个步骤。

    不过也有稍微高级一点的方法,比如西贝有红冰箱法则,每个门店内都有红冰箱,红冰箱的存在就是时时刻刻提醒着店内员工公司的目标——“消灭不良品,道道都好吃”。

    而西贝每天也会在早会上提出当天的营业目标,不同于其他门店只是喊喊口号,西贝还会就目标提出完成目标的方法。

    让员工能够自发地为实现目标而开始行动的时,我们才能说:“大家已经真正理解了目标。”  

    ▲西贝红冰箱

    避免三个和尚没水喝

    1.一人一责

    并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。

    团队合作是管理的基础,而每个人担负起各自的责任则是团队合作的基础。  

    比如在赛场上,棒球的二垒手总是出错,或是投手投不出好球,每个人做不好自己的分工,那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。

    同理,每个员工都要从拥有强烈的责任意识做起,责任意识的形成,最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。

    明确责任,也就是所谓的“一人一责”。  

    成都串天下串串香的创始人吴健曾告诉读sir,餐厅出现了问题,最重要的不是一味地去指责团队办事不利,而是应该抽丝剥茧,通过分工与“一人一责”去寻根。找到问题的源头,并将这个源头解决。

    比如串串成品出品慢,那问题的源头是由于产品工艺比较复杂,新员工上手较慢。解决这个问题就是要让员工尽可能多加练习,把速度提起来,或是通过提高薪资,再招一批手脚麻利的年轻人取代目前年纪较大的员工。

    目标是团队共享的,但问题却不是。即使是团队一起来做一项工作,也要明确“责任的主体是谁”。

    不把责任明确到个体,最后的结果就是无人负责的体制。只有把责任明确到个人,才能真正地负起责任来。  

    ▲成都串天下串串香


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    本文转载自:餐饮人必读 作者:小白

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