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    海底捞你学不会,但是你可以学它的计件工资制

    2019年09月11日  转载自:餐饮人必读 作者:小白
    内容摘要:都说海底捞你学不会,偏不信0张冠李戴”的计件工资制度“做餐饮这么多年,到头来还是觉得人最难管。”读sir采访了众多餐饮老板,大家一致认同“人员管理”是自己最头疼的问题。“现在的人,还是吃不了苦,受不得委屈...
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    都说海底捞你学不会,偏不信!

    “张冠李戴”的计件工资制度

    “做餐饮这么多年,到头来还是觉得人最难管。”

    读sir采访了众多餐饮老板,大家一致认同“人员管理”是自己最头疼的问题。

    “现在的人,还是吃不了苦,受不得委屈,没有老板心态,很难让他设身处地地为餐厅考虑。”

    餐饮老板一般都认为,员工最大的问题就在于没有积极性。  

    大家都很佩服海底捞可以把人管得服服帖帖,那些店长店员都把店当自己家的,再累再苦都拼命干。

    也有不少餐饮老板曾想过去了解海底捞是怎么做到的,也曾经有过学习海底捞的念头。

    可当他们看过海底捞的计件工资制度后,便顿时明白过来,海底捞是永远学不会的,因为你从一开始就不是海底捞。

    “从各种方面上去看,海底捞的计件工资都只适合海底捞本身。不论是经营方式还是管理方式上,计件工资管理法都与自己不相匹配。

    在餐厅经营过程中,任何策略都必须建立在自身基础之上,对症下药。并不是所有的他山之石,都是可以攻玉的。”

    海底捞的计件工资因何而生?

    海底捞推行计件工资制时,正是2015年海底捞发展最快速,人员构成最为复杂的一段时间。

    那段时间,海底捞的员工主要由欠发达地区、进城务工人员为主体,这部分人很难说有什么理想梦想。  

    海底捞大学校长谢英,就是这部分人的代表。

    当张勇给她机会晋升管理层时,她却觉得自己就是一个农村大姐,没背景没文化没颜值,是一个“三无产品”。

    这就是部分中国年轻务工者共同的特点。  

    他们的教育背景和家庭成长环境造就了一种“不自信”的谦卑性格,机会来临之时,他们的第一反应退缩与畏惧。

    谢英最大的幸运是在海底捞打天下的最初阶段得到了张勇的认同。

    但随着越来越多的“谢英”涌入海底捞,张勇需要一个更加简单粗暴的方式,去激励他们,让他们真正认同海底捞“用自己的双手创造尊严与幸福”的企业文化。

    张勇后来从美国小费制度中获得灵感,在海底捞推行了“计件工资”制度。

    希望明确的多劳多得制度,可以最大程度地调动员工的积极性。  

    就像张勇所说:“如果我只管一家,我知道哪个员工好哪个不好。

    但是当我管到两万人的时候,中间管理层级中,每个人角度不一样,这就导致考核的准确性大幅度降低,所以怎么办?”

    这话就相当于变相承认,如此复杂的计件工资制度,其实是不适用于小店、单店餐饮企业的,更适合 人员众多,阶级分层明确的企业。

    计件工资实行的代价

    张勇曾经自认为计件工资制度,对整个中国餐饮业都会有所贡献。

    但事实并非如此,就连海底捞自身,在推行计件工资制度时也遇到了不少的困难。

    1.前期的抵抗

    2015年,海底捞刚刚开始推行计件工资制度时,遭到了不少阻碍:

    先是有老员工自费跑到北京,想去堵张勇办公室的门;

    然后又有一群员工说要集体辞职,张勇则表示下午四点前不到岗视同辞职,结果大部分人还是老实回来上岗了。

    张勇有狠劲儿,因为当时的海底捞,旗下有近两万名员工,一小部分员工的任性,并不会对海底捞带来实质性的伤害。

    但要是换做普通餐饮企业,一个店的员工集体罢工,那可真是够老板喝一壶的了。

    除了硬抵制,还有软抵制。

    计件工资制度以菜品种类计件:员工每传一个菜,他就能拿到一个小圆塑料片,计一件的收入,

    其中肉菜一盘计2毛,素菜一盘计4毛。而前台服务员,则每接待一个客人就能挣到3块3。

    但有的老员工却抓住其中的漏洞,总是站在出菜口只捡贵的菜传。

    更有甚者,有分店因为要发的工资超出预算,便决定优先保证老员工的权益,

    新员工则被以各种原因扣掉了计件工资部分,只能拿保底工资,新员工索性离职。  

    2.对消费者满意度的挑战

    计件制工资制度,在海底捞施行的头一年,对海底捞内部造成了很大的影响,用军心动摇来形容都不为过。

    这样的薪酬办法虽然提高了员工的积极性,但反对者认为,在某种程度上,也伤害了海底捞曾引以为傲的员工间的互相关怀与协同。

    除此之外,计件工资还潜藏着一个负面影响:

    通常到餐厅消费往往客人呆的时间越长说明他越满意,计件则是服务一个客人收一份钱。

    如此一来,服务员的服务方式就会变成我怎么让一个客人消费时间更短,以便服务更多的客人。

    这有可能带来客户满意度的降低。

    不少消费者也表示,海底捞服务员过分的热情总是带有极强的功利心,总是帮你下菜,帮你捞菜,都不过是希望你赶紧吃了滚蛋而已。

    对人的管理也有阶段性

    海底捞的计件工资实施起来,别说其他餐饮企业,就连海底捞自己都是调整了多次,带找到了最合适自身的管理方式。

    我们从来没听说过哪个大型企业会去学习别人的管理方法,大家都在寻找最适合自身的管理方式。

    喜家德的创始人高德福,在员工激励上就有阶段化的思考。

    他认为,企业的发展是由五个阶段构成的。

    ▲高德福的“阶段论”

    而在进行充分的分析与思考过后,启用的“358合伙人制”,则是为了解决目前最大问题——管理。

    高德福表示,“358实际上只是一个名词,它背后想体现出来的是合伙人概念。

    很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的,他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。  

    但如果作为合伙人就没有必要跳槽了,因为这个企业就是他的。”  

    总而言之,企业管理就像买鞋子,自己多大脚心里清楚,强行套用别人的,只会是自找罪受。

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    本文转载自:餐饮人必读 作者:小白

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