餐企管理好人力资源的重要性

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　　先说一则短新闻，某小学六年级30多个小学生花了1个多小时，竟扫不干净一个不足800平方米的小操场，你相信吗？周末下午放学，家长们去学校接孩子回家，看见该班30多个学生正在打扫操场。大扫除的结果让人啼笑皆非，虽然尘土飞扬，大家忙得不亦乐乎，但1个多小时过去了，操场上仍然是花里胡哨，一块干净一块脏。究竟是什么原因呢？扫地，难道是高技术？难道六年级的小学生不会扫地？主要原因在于值日安排不当，职责不清。这也是“人力资源管理”方面要研究的问题之一。

　　一、市场经济中餐饮企业人力资源管理的定义及重要性

　　市场经济中，一切资源包括人力资源在内都通过市场来配置。餐饮企业人力资源管理是餐饮企业通过若干项活动，以保证有效地管理人力资源，使个人、企业和社会均受益。这里“若干项活动”主要有：人力资源规划、人力资源招聘、人力资源甄别、人力资源评价、人力资源培训、人力资源奖励及惩罚、人力资源解聘及提拔等等。

　　“人民，只有人民，才是创造历史的动力”。（毛泽东语）。人力资源是企业生产中最重要、最活跃的因素，任何事情都是人干的，成事在人，败事也在人。人力资源管理对于餐饮企业的生存和发展至关重要。我国自从实行改革开放以来，随着社会主义市场经济体制逐步建立，竞争，更明确地说，餐饮行业激烈的国际、国内竞争，开始发生作用。从管理角度看，餐饮企业的人力资源管理与整个餐饮企业的管理联系更为密切，整个餐饮企业的各个部门可以看成是人力资源管理部门的顾客，而餐饮企业人力资源管理更加关注与利润有关的竞争力、盈利能力、生存和员工灵活性等。

　　有的餐饮企业的老总可能会想：“的确，人力资源管理十分很重要，但它们是由人事部门的经理作出的，并不是所有经理人员都涉及的。”确实，在大中型餐饮企业中，人力资源管理包括许多决策活动经常是由人事或人力资源开发部门的经理负责作出的。然而，并非所有的管理者在其中工作的部门或班组内都有专门的人事部门，例如：灶房、砧板、面案、冷菜间、餐厅服务、吧台调酒等，即使是这些没有正式人事部门的班组，其管理者仍然需要从事一些人力资源活动，如增补人员、岗位调整与申请人面谈、培训新员工等等。

　　小型餐饮企业的老板们，自己必须频繁地进行招聘工作而本企业内并没有专门的人力资源管理部门。我国目前许多大中型餐饮企业，正是由一些小型餐饮企业发展壮大而来的，这些小型餐饮企业之所以能够成长为大中型企业甚至成为中国餐饮百强企业，其中一个重要的原因就是重视人力资源的管理工作。

　　二、市场经济中餐饮企业人力资源管理的目标

　　2001年，我国餐饮业经营网点已达350多万家，从业人员超过1500万，全年餐饮业营业额超过4300多亿元。平均每个经营网点从业人员5人，经营网点营业额120多万元。2001年度中国餐饮业前100名营业额为270.76亿元，平均每家营业额为2.7亿元。营业额超过10亿元的有三家企业：百胜（中国）投资有限公司54.9亿元，内蒙古小肥羊餐饮联锁有限公司15.1亿元，上海新亚（集团）股份有限公司12亿元。

　　通过上述数字可以看出，我国餐饮企业的规模总体偏小，有不少是以家庭成员为主开办的，家和万事兴，这种以血缘关系为主要纽带开办的小餐饮企业的管理与大中型餐饮企业相比要简单得多。

　　就大中型餐饮企业而言，人力资源管理的最终目的是反映在企业利润的提高上，几个明确的具体的目标是吸引求职者、留住优秀员工、激励员工和再培训员工。

　　三、市场经济中餐饮企业人力资源管理的方法

　　（一）人力资源的规划：

　　市场经济中员工的管理是市场化的，是开放的、竞争的和法制化的。餐饮企业是劳动密集型企业，优秀的员工对餐饮企业至关重要。餐饮企业在开业前、开业过程中都要根据本企业的发展目标对企业内部与外部的环境进行调查和分析，策划所需要的人力资源，包括岗位人数、质量及技术要求、培训、工资等等。

　　餐饮企业的竞争用一句话来概括---“已经白热化了”。这丝毫不过分，但归根到底是人力资源的竞争。餐饮企业人力资源需求包括短期需求和长期需求两个部分。短期需求和长期需求这两个部分都很必要，二者的结合揭示了：

　　（１）现在和将来需要多少和什么类型、什么能力的人力资源；

　　（２）如何获得这些人力资源，是从外面招聘还是从内部调动或提升；

　　（３）餐饮企业需要什么样的人力资源和发展计划。

　　一般地说，大中型餐饮企业需要的人力资源可分为服务人员和管理人员两大类。服务人员的岗位有灶房厨师、砧板厨师、面点师、冷菜制作厨师；总台接待员、问询员、预订员、收银员、出纳员、公关员、质量管理员；餐厅服务员、迎宾员、吧台服务员、调酒师、保安员；各类维修工、锅炉工、调音调光师、保管员、传菜员、清洁工、厨房粗加工、学徒工等等；管理人员的岗位有：董事长、总经理、副总经理、部门经理、主管、领班、办事员等等。

　　岗位设定之后，就要制定每个岗位需要员工的人数、能力、素质、技术等等，如灶房厨师20名、砧板厨师10名、面点师4名、冷菜制作厨师4名等等。要科学合理地安排各个岗位的班次，如：半班制、一班制、二班制、三班制、平衡上班制、弹性工作制等等。要科学合理地制订各个岗位的上下班时间，如面点制作部5:00上班。管理人员8:00上班、砧板厨师8:00上班、灶房厨师10:00上班等等，下班时间根据营业情况定。

　　（二）满足企业的人力资源需要

　　餐饮企业人力资源需要的编制情况确定之后，就要通过招聘、甄别、调度、使用来满足企业的需要。这些工作要按照法律、规章，公开、平等地实行。招聘分为内部招聘和外部招聘两种。

　　内部招聘的优势：

　　（１）可以获得现有职员的表现信息；

　　（２）一般选拔费用低，因为现有职员的信息易掌握；

　　（３）上岗速度快；

　　（４）候选人已熟悉了企业的规章，有助于减少培训和适应时间；

　　（５）内部提拔能成为激励因素，相当于向其他职员发出业绩突出将得到奖励的信号。

      外部招聘也经常有一些优势：

　　（１）外部人能输入新观念，有一些业务上的优势；

　　（２）外部候选人可能会减少培训和发展的时间，尤其是已经在别处受过培训的人；

　　（３）聘用外部人可显示经营方针的转变，如通过招聘厨师达到增加经营菜点的目的；

　　（４）内部无合适人选。

　　内部招聘的方法：

　　内部候选人有四个来源：即从内部提拔、横向调动、轮岗和重新聘用以前的职员。通过张贴海报，展示现有职位空缺，邀请企业所有职员竞聘；通过对现有员工德、能、勤、绩的分析，择优录用。

　　外部招聘的方法：

　　外部招聘的来源：职员的推荐、未经预约而来的求职者、人才和劳动力市场中的合适者。外部招聘通常是在广播、电视、报纸等媒体上做广告，说明所要求的条件、人数、工资等等。

　　招聘以后的情况有两种：一种是求职者人数超过工作岗位，一种是工作岗位多于求职者人数。前者，企业的需要被优先考虑；后者，求职者的需要被优先考虑。

通常，求职者的人数超过工作岗位数，这时就需要选拔，选拔的手段有：现场面试；工作样品测试，如做菜、摆台；了解个人生平资料；学历与职业资格证书；笔试，考试试题根据岗位要求出；试用等。

　　接下来就是进行员工的培训，要制定培训方案，通过授课、看录像、讨论、模拟实习、考核等形式，增加培训的效果。如江苏常州大娘水饺餐饮公司（2001年，“全国餐饮百强”第41位），在员工上岗前、晋升前必须经过公司培训部统一、严格的培训与考核，员工上岗前要学习《员工守则》、各部各职级《岗位职责》、《差错处罚细则》和《奖励制度》。在操作技能上，员工要按照《质量标准手册》、《作业指导书》上规定的程序和标准去做，全部实行标准化管理。员工在工作中出了差错或表现优秀，管理人员都会开出与工资、奖金挂钩的奖惩单，有章可循，有奖有罚，奖罚在明处，公正公开，消除员工的对立情绪和焦虑感。

　　培训结束正式录用之后，要按照法律签订劳动合同。合同的主要内容是明确员工和餐饮企业双方各自的责、权、利。合同的期限由双方协商确定。在合同期内员工如无违反合同的行为，企业不得擅自解除合同，但如果企业的经营状况发生了重大变化，可按国家规定，办理经济性裁员手续，允许提前解除劳动合同；同样，如果企业没有违约行为，员工也不得单方面解除合同。合同到期，合同自然终止。合同签订以后，要报经劳动争议仲裁机构鉴证。

　　（三）评价员工工作（业绩评估）

　　显而易见，对员工工作的评价是非常重要的，直接关系到员工的工作成效，关系到餐饮企业的生存和发展。餐饮企业评价员工工作的方法主要有：行为定位评分法和目标管理法。

　　行为定位评分法将员工职务的关键要素分解为若干业绩因素，分解为若干指标，然后按照一定分值对各项指标打分。如厨房卫生方面，就可以由专人负责，分片包干。哪个人负责调料台，调料台卫生达到什么标准；地面哪个人负责，地面洁净达到什么标准等等；达不到，则扣分。又如在餐厅卫生方面，各项指标也规定分值，分配到人，专人负责，餐厅卫生可分解为每餐后整理、门窗干净无尘、地面干净、天花板无尘、茶具酒具用品每餐消毒、餐具酒具表面光洁、台布口布干净、装菜送菜符合卫生要求、个人卫生符合要求等等。

　　目标管理就是根据目标来进行管理。它是餐饮企业总经理层根据市场情况制订的若干条企业目标。然后分解为部门目标和个人目标。目标管理法的核心是个人目标、部门目标、企业目标一致的问题。实行目标管理时，每个员工确定若干具体指标，这些指标完成情况可以作为评价员工的依据。例如：厨师长对每道菜的色、香、味、形的指标确定以后，就根据这些指标对厨师进行考核，发现问题，立即纠正或重新处理，该赔的，赔！该扣奖金的，扣！这几年，扬州食为天饭店，生意兴隆，开了好几家分店，每日客满，食为天的前身是由夫妻二人开的“口尝口尝看小吃部”。食为天的成功经验就在于严把菜肴质量关，总经理或厨师长认为色、香、味、形有不足的菜一律不得给顾客消费。

　　（四）为职员工作提供报酬

　　根据工作时间和工作业绩为员工提供报酬，根据不同岗位，制定不同系数，制定标准的每日工作量，测出每日最低工资标准。再根据每日每月的业绩，制定个人奖金、小组奖金标准。 对于贡献极大的员工，可发给荣誉工资，可以实行年薪制，可以推行持股方案，按股分红。

　　（五）与员工建立和保持有效的工作关系

　　列宁说：“社会主义加泰勒主义等于共产主义”。泰勒（1856-1915）是科学管理的创始人，泰勒认为没有管理和不经过训练的员工不会尽其所能地进行工作，员工的“松懈”是企业效率低下的主要原因；而管理者总是企图迫使员工完成产量，但没有一个客观的尺度来衡量一天8小时的合适工作量。二者都应当引导到理智的行为上来。泰勒声称，劳动的速度要由“一流的员工”来确定，发明计件工资是为了提高对员工的激励。泰勒的　　四项科学管理原则分别是：

　　（１）建立一个劳动科学体系；

　　（２）选拔并训练实现这个体系的员工；

　　（３）将这一科学应用到员工的任务中去；

　　（４）为实现共同的目标建立管理者与员工的合作。

　　泰勒的科学管理原则是完整的统一，这对于餐饮企业人力资源管理有极强的指导意义。餐饮企业管理人员不能片面地理解泰勒的思想，“四项科学管理原则”缺一不可。在二十一世纪的中国，社会主义仍处在初级阶段，市场经济体制逐步完善，中华民族优秀的传统文化仍然具有极大的生命力，“仁、义、礼、智、信”，“温、良、恭、俭、让”，“中、诚、明、和、平”，“正心、修身、齐家、治国、平天下”等等传统文化对于中国餐饮企业的人力资源管理仍有指导作用。餐饮企业管理者与员工要合作,要理解人、尊重人、关心人，管理者要尊重员工的权利，尽可能地满足员工的合理要求，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，使餐饮企业充满活力，只有这样，管理者与员工才能实现“双赢”，企业才能扩大市场占有率，增加竞争力。2001年我国餐饮企业从业已达1500多万人，1500多万人力资源是一座巨大的宝藏，所有餐饮企业都要充分发扬民主，实行民主管理，大中型餐饮企业除了成立董事会、监事会、股东会之外，还要建立党委会、团委会、工会、职代会、妇女联合会等组织。只有这样，才能充分发挥1500多万人的聪明才智，餐饮企业人力资源的管理才是科学的管理！

　　联系到本文开头讲的短新闻，“30多位六年级小学生，1个多小时，扫不干净一个不足800平方米的小操场。”这样的“人力资源管理”是何等“松懈”。如果一个餐饮企业也如此管理的话，其结果也可想而知了！（陈元海）

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