卤肉卷饼商用制作技术视频教程
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中国酒店的核心竞争力在那里,实在很难归纳,虽然有许多生意兴隆、扩张迅猛的酒店与酒店集团都有很好的自我概括,但发现其中绝大部分的核心竞争力,是指一些外在资源的优势,即通过行政的、寻租的、关系的手段获得的相对竞争优势,如外在的支撑、环境一解除或发生变化,这样的酒店会束手无措马上失去价值。所以那些正在培育和增强,使自己具有中国式的为宾客创造价值的能力的酒店和酒店集团,可能成为未来中国酒店业中真正的佼佼者与领跑者。
一切从年度计划开始?
现状是大部分的酒店还未引入战略管理,奢谈战略分析战略规划与战略实施会变得太书本,酒店战略管理的切入点从每年的年度计划开始是最为有效的。一般做年度计划总要进行年度的回顾、未来的一般会诊断诊断不足思考相对长远的安排,最要命的年度计划是由秘书写写,总经理读读,听过算数登过完事,大家任务观点,一份年度计划就是营业额、利润两个数字。要是这样的话,下一步可以从两个数字出发,看看计划中是否提到实现两个数字的步骤,继而分析数字的合理性,这时酒店也就慢慢地拉开了实施战略管理的序幕。一份完备的年度计划着重要解决的应该是酒店的利润增长点、业务拓展方向及增强核心竞争力三个基本的战略问题。
还是从时间上下手?
在大部分的酒店里,战略管理是被忽视和无视的。由于酒店无小事,所以酒店的总经理把件件小事都当成大事。我曾经对总经理的工作时间做过一次统计,发现仅十分之一的总经理系统地考虑过酒店一年后的事情,绝大部分总经理每天工作十小时以上,每月休息少于两天,而陪酒、开会、签字、调解纠纷的事占工作时间的百分之八十以上。在酒店总经理中事必躬亲、走动管理、拉大客户做大业务的思想大有市场, “ 总经理 ” 成为大小事总要经过我处理的人。如此多的近忧,自然无法考虑远虑,战略管理成为酒店总经理管理中的盲区,这是十分有害的。杰克 · 韦尔奇在总结自己在通用电气公司的工作时间安排时说: “ 我整天没有做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。 ”
规划未来是一个酒店总经理的头等大事,为酒店描绘远景、制定实施战略规划、将机会事业化,使酒店长大并活得更长久,这才是酒店总经理角色定位中的必然要求,它应该占据总经理每天工作时间的百分之四十以上,然后的时间才是日常的经营与管理。调整总经理的工作时间安排,意味着该酒店战略管理的真正起步。切记:没有战略的酒店肯定是短命的酒店。
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