小南国外包供应链的“得与失”，员工总数减少50%

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不过，在笔者看来，这一模式也有不足的地方。

1.资金压力大，难以快速扩张

因为虽然通过标准化产品和流程，削减了后厨人员，做到了一定程度上的“去厨师化”，但小南国似乎还没有实现可以快速复制的状态。

以餐厅数量来看，过去3年，小南国门店数量一直处于负增长，从2015年的139家下降到2017年的121家。从业绩报告来看，今年似乎也没有大规模开店的计划。仅仅谈到了要开设至少12家“南小馆”（国际天食旗下另一品牌餐厅）；改造“上海小南国”品牌餐厅经营模式等。

我认为根本原因在于其对上游的标准较高，为此不得不加大对供应商的支持力度，但规模一旦扩大，恐怕难以为继。

可以从现金周期这一指标来观察。现金周期（或现金循环周期）=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数，反应的是企业从付款到收款所需要的时间，即现金使用效率。

来源：DonG整理公司历年财报

2015年以前，小南国的存货周转在34-45天；2015年以后，这一周期下降到一个月以内。另一方面，应付账款周期从2015年的64天下滑到2017年的41天。

朱晓琴谈到如何选择供应商时说：“合作对象首先要有包容心，想要和我们共同成长，想成就双方。因为我们在产品更新迭代的时候，调整频率非常的高，所有的产品一旦上线的话，它都是有个惯性，工厂愿意去承担，愿意陪着我们去共同成长”。

从这里看来，小南国很可能是通过缩短付款周期换取供应商的支持。而这么做换来的后果就是现金周期的延长。小南国的现金周期从2012年的-36天上升至2017年的-11天，虽然仍是负数（即可以在支付上游前，先收到下游的钱），但未来如果继续提高，扭负为正的话，那么恐怕就不得不使用自有资金了。

来源：国际天食2017年业绩公告

另一方面，截至到2017年底，小南国的流动比率为1.3，（2016年甚至为0.9，流动比率低于1表面企业或面临短期债务无力偿还的压力），现金3.05亿，占总资产比例18%，流动负债5.5亿，其中计息银行贷款3.5亿，高于现金储备。一系列数据都表面，小南国的自有资金并不充足，如果要扩张的话，可能需要借助外部资金。

截至到2017年底，国际天食的资产负债率为44.5%，计息银行贷款占总资产的比例为21.5%。另一方面，截至到2017年6月30日，实际控制人王慧敏持股比例达到42.72%（通过Value Boost Limited持有35.19%，自己直接持有7.53%）。从这个角度看，我认为实际控制人的控股比例较高，未来股权融资将会是国际天食可能的融资手段。

来源：同花顺

2.多品牌战略或与OEM供应链难以协调

2013年，伴随着中央反腐工作的推进，中国餐饮行业的增速9%，创下22年来新低，中高端餐饮在部分城市更是出现断崖式下滑。在此背景下，小南国开启了自己的多品牌战略，试图切入不同的细分市场以分散风险。

截至到2017年12月，除了上海小南国（主品牌）、慧公馆（高端中餐）、南小馆（中端中餐）这3个自有品牌外，他们还拥有包括俺的（日式西餐）、Wolfgang Puck（美式西餐）、The BOATHOUSE（美式主题餐厅）、百佳香港旗下咖啡店等多个品牌。

复杂度是供应链的大敌。一个品牌、一件产品、一种原材料、一个客户、一个供应商的供应链是最简单也是最高效的。反过来，对市场划分越细腻，品牌越多，导入的供应商自然就更多，要想让每一个供应商都可以保质保量的完成既定任务，难度可想而知。这也正是小南国所面临的挑战。

当品牌数量增加时，如果每一个品牌都有独立的供应链，这就分散了采购量，降低了面对供应商的话语权。同时，内部部门越多，沟通成本越高，降低公司灵活性，也影响了公司在库存、资金、人力方面的利用率。

笔者了解到，小南国在过去几年，围绕供应链展开了一系列布局。

2014年12月，小南国携手中国酒店协会、中国烹饪协会、浙江向阳渔港集团及新加坡第一家集团，共同发起投资创建了目前国内规模最大的B2B采购电商平台—众美联，试图解决餐饮行业长期以来的信息不畅、食品安全及规模化采购受阻等难题。

2016年6月，他们以5.49亿元收购窝窝9.82%股份，窝窝主做B2B餐饮服务，包括联合采购、物流配送、供应链融资及供应链整体管理。小南国希望以此开发有食材品牌，并且借助窝窝的渠道、供应商和客户资源，拓展B2C、B2B及门店、商场、超市等销售能力。

这些举措的效果到底如何，还需要时间的观察。但是OEM模式的采用就是为了实现产品标准化，而标准化的目的恰恰是为了降低供应链的复杂度。因此，前端多品牌战略和后端的OEM供应链模式貌似难以协调，标准化的产品显然无法应对多个品牌的需求，但如果增加供应链数量（比如每个品牌都有独立的供应链），那么又会令供应链复杂度上升，如何在两者间平衡，是小南国不得不面对的问题。

3.独家口味或难以保障

如果独家口味可以被竞争对手轻易抄袭，那么面对蜂拥而至竞争对手时，企业恐怕难有胜算。小南国将生产环节外包给了供应商，这导致他们的竞争对手不仅仅是来自于其他餐饮企业，还包括了自己的上游。由于合作伙伴可以做出口味完全一样的菜，如何降低他们向下游拓展的意图，让他们甘愿一直担当幕后英雄，成为了小南国必须重视的问题。

简单来说，小南国这种OEM模式削减了厨房面积，优化了人员结构。但也提升了对供应商的依赖，不得不加大对上游的支持力度，以换取对方合作，最终恶化了现金周期循环。在现金储备并不宽松的情况下，这中模式限制了他们大规模扩张。同时，身后的合作伙伴掌握了他们餐品制作的秘方，如何让友谊的小船持续前进，是另一他们必须要面对的问题。

当然，任何模式都有优缺点，有能力在两者间掌握平衡的企业往往会最终胜出。小南国在过去两年大刀阔斧地改造了自己的供应链，这种勇气值得所以人的肯定。此外，笔者了解到，小南国转型的下一阶段可能会是门店改造，他们和口碑合作的第一家智慧门店预计会在5、6月开业。让我们拭目以待！

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本文转载自：东哥解读电商 作者：赵骐

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