麻辣烫起家到今天的海底捞，它拼的仅仅是服务？

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海底捞火锅的董事长张勇，这个从巴山蜀水中走出来的四川人，可以算是老板中的“另类”。

一直很低调的张勇

虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业，但张勇的生活闲适自在：大多数时候，他呆在家乡四川简阳，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有时也去爬爬山”，不定期地也会来趟北京。

张勇是一个聪明的懂得充分放权的管理者：在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。

一个多小时的闲聊过后，张勇告诉我，他一会儿要赶到公司位于望京的办公室去，“今天召集了几个北京和天津分店的店长开会，这几个店长在最近一次绩效考核中都 被降了级，按规定他们是要换岗的，但几个人对此都有异议，不愿意服从调剂，我觉得蛮奇怪，这次来北京，要当面见见他们，听听他们到底是什么想法。”张勇坦诚相告，我于是提出要跟随前往做个旁听者的要求，没想到张勇很爽快地答应了。

开车来接张勇的是海底捞北京和上海大区总经理袁华强的司机。袁华强是海底捞的代表性人物，他的经历曾被很多媒体津津乐道：今年刚过30岁、只有高中学历的袁华强管着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在 北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例:“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

2012年,海底捞营业额为31亿元,2014年的营业额已经超过50亿元。2015年末海底捞全国门店达到150多家，营业额和员工人数又达到一个新高度。“经常有人问我，海底捞为什么能做到这么成功?我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。说实话我本人在读EMBA之前并没有学过系统的管理学理论，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不负 有心人。”

服务就是差异化关注

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就 在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。

那时我连炒料都不会，只好买本书，左手 拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我 们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋…… 无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。

但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有 专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

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本文转载自：餐饮日记 古月

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