为什么重庆至今没能开出像海底捞一样极具规模的火锅品牌

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2、计件薪酬制。  

海底捞把店开到西安之后，就开始探索计件薪酬制。

当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。在实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。

后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等着传菜。

两个月后，这家店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升了，员工平均收入还增长了30%。

3、柔性考核。  

海底捞在考核上也走过不少弯路，早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。

结果，员工在执行的时候就容易变形，客人明明不喝水，还要不停地加水，因为不加会被扣分。

张勇后来想明白了，流程、程序“雇佣”的是员工的双手，但“锁住”了大脑的创造性，要让员工动脑子，就要把权力还给他们。

△图片来源：品牌官博

于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并把如何服务客户的权力，下放给员工。

比如，海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限。对此，张勇的解释是：“只有他（服务员）才知道，是不是把油洒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”

这种权力下放，激发了员工的创造性。

现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套，这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的。

4、“把人当人对待”的企业文化。  

曾有人问张勇，海底捞管理上的创新是什么？他想了想说，“把员工当人对待”。

△图片来源：品牌官博

海底捞为员工提供有物管的小区宿舍，与门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑，还有专门的保洁定期打扫卫生。

海底捞还照顾员工的家人，每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴；又在四川简阳建了一所寄宿学校，员工孩子都可以就读。

海底捞把员工当人对待，员工就把海底捞当家对待。

一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师”，她问了几名服务员同一个问题：你们这么热情，为的是什么？

这些服务员一致回答：海底捞生意好了，我们就好了。

“让员工把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。”这位HR感叹，“这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”

所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时，张勇回答：三个同样重要。

△图片来源：品牌官博

海底捞不是火锅

海底捞火了之后，不少投资机构找到张勇，要出钱给海底捞开店，都被张勇拒绝了。

“一个企业要发展，还是软实力的问题。当人力资源、信息管理等体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候。”

一家火锅店背后，对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统，没有这套底层体系，门店在复制的过程中，很容易出现品质和服务不一致的问题。

海底捞早期店少、人少的时候，没有专门的人力、财务、物流等部门，组织架构是纯门店模式。员工身兼数职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。

△图片来源：品牌官博

后来门店越开越多，海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门，共同服务于门店，但问题也随之出现：职能部门的利益与公司发展不相关，变成温水煮青蛙，没有活力，效率低下。

一次，张勇问负责人力的施永宏，能不能把招一个服务员的成本从1800元降到1500元。施永宏说：“我们的同事都非常努力，经常加班，而且待遇和一线员工还有差距。”两个人因此闹得都不开心。

各部门之间内耗、互相推诿、互相埋怨，造成管理成本高企。

张勇分享过一件事。一次，门店发现一块澳洲牛肉里有淤血，就通知中央厨房，中央厨房推给采购，采购又推给供应商，最后供应商说：“那我怎么办？我去退给海外？”

说到这里，张勇说，其实就是一块牛肉，扔了也只是损失成本，但部门互相推诿造成的损失，是无法估量的。

从那时开始，张勇就动了组织变革的心。

2012年，海底捞提出“职能部门从管控变服务”，把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司，从成本中心变成利润中心。

这不仅让海底捞甩掉了沉重的包袱，独立公司也有了发展动力，效率提升了，员工的待遇也更好了。

就拿人力资源部门来说，独立之后成立的微海管理咨询，员工从134人减少到70人，但招聘量从原来的一年两三万人增长到十万人，招聘成本还降了不止一半。

到现在，如果梳理一下海底捞盘根错节的“关系网”会发现，以火锅来定义海底捞已经过时。更准确地说，海底捞是一个以火锅餐饮为中心的生态。

在这个生态中：原来的中央厨房，变身蜀海供应链，负责销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融等餐饮服务；工程部变成蜀韵东方，负责海底捞门店装修；底料生产基地独立为现在的颐海国际，负责火锅底料、蘸料、鸡精和调味品的供应；海底捞还和用友跨界合资，成立了餐饮云公司红火台，为餐饮业提供信息管理系统服务。

这些海底捞裂变出来的公司，不仅为海底捞门店提供服务，还把服务对外开放，公司快速发展壮大。

海底捞的底料供应链公司——颐海国际2016年在香港上市，如今市值已逼近千亿元，是中国调味料领域唯二的市值近千亿的公司。根据公司最新财报，颐海国际第三方销售营收占比超七成，已逐渐摆脱对海底捞的依赖。

更重要的是，当这个基础体系夯实之后，海底捞扩张的步伐就可以加快了。

海底捞成立15年时，只开出了50家店，但2015年到2017年，两年就开出了129家。

重庆火锅还有机会  

从海底捞的成功经验中会发现，重庆火锅全国扩张失利，关键在于落后的经营管理理念。

从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手，这些重庆火锅品牌都把全国扩张的首站选在成都，一炮而红，可一旦走出川渝，就问题频出。

一方面，是因为原材料的产地和运输条件限制，重庆火锅的菜品供应体系能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远的市场；另一方面，传统的人力资源体系也无法支撑大规模扩张，好店长难招、难留，员工积极性不高、离职率高，门店难以带来统一的用户体验。

正如张勇所说，基础体系没打牢就忙着开店，等于加速毁灭。

小天鹅火锅因为扩张速度太快，管理跟不上，各种问题频发。何永智不得不像个“救火员”，忙着四处“灭火”，分身乏术。

而经历过“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火锅深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等，只要当中任何一个环节出现问题，板子都会打在品牌上”。

2010年后，孔亮火锅转战金融，从火锅市场淡出。

不过，最近几年，重庆火锅在全国又有了“卷土重来”之势，德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国。

在“一超多强”的火锅市场格局中，产业集中度低、小且分散的重庆火锅还有机会吗？答案是“有”。

海底捞以极致服务著称，但一些更注重食材和味道的顾客会觉得，口味不够正宗。这两年崛起的巴奴火锅，就是抓住海底捞在产品上的缺位，以极致产品与海底捞的极致服务形成差异化竞争。

吃火锅终归吃的是味道，而要论口味正宗，非重庆火锅莫属。这就是重庆火锅的机会。

这几年，一些原汁原味的重庆麻辣火锅到全国各地开店，开一家火一家。像珮姐老火锅，每到一个城市都会出现顾客排长龙的现象，好的门店每天翻台5-6次。

重庆也出现了像巴奴一样，走大单品路线的火锅品牌。主打大刀腰片的“周师兄大刀腰片火锅”2018年开业，招牌菜就是大刀腰片，该店从不打折也没有优惠，依然去晚了需要排队。

重庆底蕴深厚的火锅文化，也为重庆火锅崛起创造了条件。当前，重庆已形成了集火锅原料种植、产品加工、品牌建设、检验测试、产品研发、仓储物流、展示展销、消费体验为一体的火锅全产业生态链。

依托于重庆火锅全产业链资源，通过精细化的经营，也许下一个海底捞，就来自重庆。

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本文转载自：华商韬略

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