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为什么重庆至今没能开出像海底捞一样极具规模的火锅品牌

内容摘要:在重庆,一眼灶、一口锅、一张桌,有人烟的地方就可以支起一口火锅。可以说,火锅已经成为了3000万重庆人重要的生活方式。可是,为什么重庆至今没能开出像海底捞一样极具规模的火锅品牌?本文转载自华商韬略...

在重庆,一眼灶、一口锅、一张桌,有人烟的地方就可以支起一口火锅。可以说,火锅已经成为了3000万重庆人重要的生活方式。

可是,为什么重庆至今没能开出像海底捞一样极具规模的火锅品牌?

本文转载自华商韬略(ID:hstl8888),作者华商韬略。

重庆火锅的烟火气

一眼灶,一口锅,一张桌,有人烟的地方就可以支起一口火锅。

重庆有一家“猪圈火锅”,最早的店就开在一个山头上,旁边就是猪圈。重庆人吃火锅不讲究环境,吃的是味道和氛围。

接地气的特质,让火锅融入到重庆人的生活,成为重庆人的文化和饮食信仰。

重庆火锅文化的形成,要从重庆特殊的地理环境和文化开始讲起。

重庆地处嘉陵江、长江两江交汇处,是天然的港口。便利的水运,让重庆成为我国西南地区最大的交通枢纽,港口的码头就像重庆的嘴,每天吞吐着南来北往的船只和货物。

清末民初,入渝的牛羊经由川黔水路到朝天门一代码头后,被赶到江边就地宰杀。弃之不用的牛羊内脏这些“下水”,被食不果腹的码头工人捡了去。他们把这些“下水”装到瓦罐里,丢一把驱寒祛湿的花椒、辣椒作为辅料,再在江边支个炉灶,三五个人围着边煮边吃。

没想到这种做法味道极好,很快在码头工人之间流传开来。

再后来,码头火锅从码头工人那里逐渐摆上了寻常百姓的餐桌。一些商家也从中发现商机,将其引入店堂,从而加速了火锅的普及。

可以说,重庆火锅起源于码头,兴盛于市井。

火锅在民间普及后,重庆人对其进行了改良,用牛油熬制的麻辣锅底,把重庆火锅推向了一个新高度。经过牛油滋润的食物,色泽鲜亮,入口更是鲜香味美,浮在火锅表面的牛油还能保持汤底的温度,适合边吃边聊。

重庆火锅几经变化,但码头文化带来的“豪迈”“接地气”的特质始终没变,并且在这种特质之下,还催生出了丰富多样的火锅文化。

例如,九宫格火锅的出现,是因为以前一个人吃不起火锅,又馋,忍不住不吃怎么办?只好几个人拼一锅吃,于是有了九宫格,方便各人分菜。

重庆人不光人人爱火锅,还无处不火锅。

重庆南山有一家网红火锅店枇杷园火锅,老板包下了整座山,把火锅店开在山上。据说这家火锅店有999张餐桌,可容纳上万人就餐。

火锅,已成为重庆人重要的生活方式。

重庆三耳火锅博物馆馆长聂赣如说:“重庆火锅文化是3000万重庆人的无形资产。”

火锅也是重庆餐饮业的支柱性产业。

2018年重庆人社局数据显示,重庆火锅年产值8000亿元,火锅从业人数80万,重庆火锅加盟店超14万家。

2021年淘宝公布的2020年度十大产业带中,重庆火锅进入“年度十大产业带”。

自上世纪90年代起,重庆火锅就开启了第一次全国扩张,小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。

“火锅皇后”何永智的小天鹅火锅,1994年在天津开出第一家连锁店。那时候,每天加盟电话不断,何永智一周要飞8个城市谈合作,一个月开出一家加盟店,最高峰时全国开了380家。

比海底捞晚两年成立的孔亮鳝鱼火锅,2001年把店开到成都,开启大店制霸时代。

在孔亮鳝鱼火锅最红火的时候,门店面积平均1100平方米起步;等位的客人,一天剥掉六七十斤瓜子、花生;一家门店每天四五辆车满载送货3次,店里每天切60斤腰花、110斤鸭胗。

在成都打响品牌后,孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式,2010年顶峰时期,全国有600家加盟店。

这是重庆火锅的辉煌时期,刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都在全国各地开店,各大省市都能看到重庆火锅。

这场重庆火锅的狂欢,到2010年戛然而止,此后,重庆火锅集体“哑火”。

与重庆火锅集体陷入沉寂形成对比的,是外地火锅品牌的崛起。

2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示:海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三,重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。

贵为“火锅之都”,坐拥3万家火锅店,重庆为什么开不出一家海底捞?

海底捞的启示  

要搞清楚重庆火锅为什么不行,首先要回答,海底捞为什么行?

很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务”,但海底捞董事长张勇说:人力资源体系才是我们的核心竞争力!

1999年,海底捞开到西安后,连连亏损。心急如焚的张勇派出得力助手杨小丽救场。杨小丽把海底捞的核心能力——服务带到西安,短短两个月,海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈。

但是杨小丽只有一个,怎么培养更多的“杨小丽”?

经过一番思索,张勇的答案是:一套精心打造的人力资源体系。

△图片来源:品牌官博

餐饮业尤其是火锅行业,在人力方面有两大难题:一是好店长难找,而企业花大力气培养出来的店长留不住,不是跳槽就是自立门户;二是火锅比其他菜式需要更多的服务,如何激发员工发自内心的服务热情和创意?

围绕这两大问题,海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系,这套体系有四大核心点:

1、师徒制。  

这是海底捞自下而上发展战略的核心,也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工,都是通过师徒制培养起来的。

餐饮业扩张的核心是店长,新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此,要开新店,就得先找到合适的店长。

通过师徒制,海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训,通过考核后,这名员工即可成为储备店长。

△图片来源:海底捞官博

师徒制常见的问题是“教会徒弟,饿死师傅”,为了激励店长培养徒弟的积极性,海底捞为店长制定了两种薪酬体系:

  • 一是获得自己经营餐厅利润的2.8%;

  • 二是将店长薪酬与师徒制绑定,店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%,还能分走徒弟餐厅3.1%的利润,以及徒孙餐厅利润的1.5%。

现实中,大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下,一名店长的月薪可达10万-12万元,年薪最高可达600万元。

而且,能否带出徒弟,不仅关乎店长的收入,还关系到店长的晋升。只有一级店的店长,才有资格培养新店长,只有培养出新店长,才有资格晋升小区经理。

每一位员工进入海底捞后,都会安排一位师傅,手把手对其进行培训,师傅还掌握着他的上升通道。

△图片来源:海底捞官博

海底捞为员工制定了明晰的晋升通道:

  • 管理晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区总经理-海底捞副总裁。

  • 技术晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工。

  • 后勤晋升途径:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理。

这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位,每一位员工只要肯干,都有机会一级级往上晋升,直至走上管理层。

最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童,仅用了6年时间,就晋升为大区经理。

海底捞的管理层,基本上都是像袁华强这样,从基层一级级升上来的。

△图片来源:海底捞官博

“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走,不能坏了规矩。”张勇说。

2020年张勇发布退休计划,宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外,所有员工都有机会参与领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与,是“因为他们3位太贵了”。

此外,海底捞还有一条特殊的干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外,海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。

因为没服务过顾客,就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

不看学历与资历,只看能力。在这种晋升制度下,管理层懂服务员的冷暖与压力,员工也感受到自己得到了公平对待。

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文章来源:华商韬略

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