阵亡五部曲：科班出身的我是这样“见光死”的

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　　第3个月——第6个月

　　执行不力生裂痕

　　老板开始调动各项资源支持L君推行标准体系，然而L君却发现了一个最大的问题——体系根本无法推动，因为执行力太差。

　　比如说，L君买一套订货系统，如果第二天的营业额是3万元，L君只需在订货系统中填入数值30000，那么如何安排订货就由系统自动生成，这样可以保证门店采购更加精准，压货更少。

　　然而采购部门却对这种做法有异议，因为他们已经习惯了每5天采购一次，对被要求每3天采购一次表示不能接受，因此就在执行中变着花样抵制。

　　而在3个月结束后，一直密切关注新体系推行情况的老板开始对L君表示不满。他开始用数据说话，比如说为什么企业的运行成本在增加，营业额却原地踏步甚至下降。

　　这个时候，老板的忍耐期已经到了零界点，而L君也进入到了疲劳期。

　　总结

　　在新体系的执行阶段，老板最容易犯的错误就是用数据说话，只看到运营成本的提高和营业额的滞涨或者下降，就开始怀疑新系统是否有效。

　　其实对于职业经理人来说，这是一个新系统推行的阵痛期，因为搭建新体系需要设备和人员的专业性，导致物料和人工成本增加，短期内公司运营成本提高，而营业额的提升则需要更长的时间。

　　第7个月

　　反戈一击生离意

此时，老板对L君的态度已经从一开始的绝对信任，到逐渐将信将疑，直到变成质疑。

　　而同样是在这个时候，由于新体系的推行打乱了老员工习惯数年的“作息时间”。各店的店长、厨师长、部门经理开始有意无意的给老板吹“耳边风”，说“系统中”人的诸多不是。

　　这个时候，L君在公司内部已是四面楚歌。

　　总结

　　职业经理人往往很难处理与公司老员工的关系。由于企业“老员工”是在未被培训或者只进行简单培训后就开始被动接受新体系，很容易对新体系不理解，并产生抵制情绪。

　　面对老员工的反击，职业经理人开始怀疑：是自己没能力，还是公司的格局没到位？当这样的自我怀疑开始滋生后，职业经理人普遍就会心生去意。

　　第8个月

　　分道扬镳

　　前7个月的所有所作所为让老板觉得是到了该和L君摊牌的时候了。

　　老板开始质问L君：了解了公司，也推行了一套标准体系，但是目标为什么却始终无法达到？

　　此时的L君已经认为没有反驳的意义了，只是象征性的辩驳了一下：“建立系统是一个漫长的过程，不可能一蹴而就，更不可能立刻体现在销售额的提升上。”
此后，两者的交谈已无意义。最终，老板和L君分道扬镳。

　　微评

　　餐饮职业经理人与老板的零和博弈

　　在改革开放以后国内企业开始参照西方模式引入职业经理人制以来，无论是在哪个行业，绝大多数职业经理人同老板的关系都是一个零和博弈的过程。

　　两者似乎天生就是一个矛盾共同体——在初期希望愉快的相互融合，到了后期却发现根本就没有交集。

具体到餐饮行业，从“系统中”出来的职业经理人有着与其他行业职业经理人不同的一面：

　　他们从底层做起，经过“系统”复杂严苛的训练，在残酷的淘汰制中一级一级往上升，最终做到店长一级甚至更高位。此时，他们已经具备了比“系统外”人士超强的门店管理能力和无人能及的执行力。

　　但是，同样他们也具备了循规蹈矩做事的态度。这之中，又以6年为界，6年之内跳出“系统”的人，在处事上还有变通之道；6年之后跳出“系统”的人几乎被“系统”完全“洗脑”，所以在变通之道上显得更加瀛弱，因此又大大降低了生存率。

　　对于“系统外”的中国餐饮老板来说，“系统中人”所具备的能力是他们经过初期的粗放式发展开始遇到瓶颈后，渴望已久的打破瓶颈的能力。

　　而对于“系统中人”来说，越往上自己的职业瓶颈就越大，要想获得更好的薪酬，做出更大的事业，逃离“系统”无疑是上策。

　　因此，餐饮老板同“系统中人”在这个层面上达成了共识，开始在对未来美好的幻想中结合，然而却忽略了一个致命问题：两者的定位不同。从而造就了职业经理人“8个月见光死”的魔咒。

　　（来源：餐饮老板内参 作者：许星）

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